企業(yè)在確定其組織結構時(shí)，主要依據其所從事的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的差異。對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，組織結構的具體形式是為了區分企業(yè)內部不同經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，通常按照所履行的職能進(jìn)行組合。

商業(yè)地產(chǎn)公司組織設計的四大依據

1. 對商業(yè)地產(chǎn)的戰略定位

商業(yè)地產(chǎn)的戰略定位通常分為三種：以商業(yè)地產(chǎn)為主業(yè)、以商業(yè)作為住宅的補充或配套、商業(yè)與住宅并重。

2. 集團對招商資源的把控能力

招商是確保商業(yè)項目成功開(kāi)業(yè)的核心，而招商依賴(lài)于品牌及商戶(hù)資源的沉淀和控制。不同背景的企業(yè)對于招商資源的把控水平不同，在招商權責的劃分上也應該有所區別。

3. 一線(xiàn)城市公司的管理能力

集團的優(yōu)質(zhì)資源和項目需要由有能力的一線(xiàn)城市公司來(lái)運作。因此，集團需根據一線(xiàn)城市公司的業(yè)務(wù)管理能力，給予不同的授權。

4. 項目的運營(yíng)能力

對商業(yè)項目最重要的考驗是開(kāi)業(yè)后的運營(yíng)。項目開(kāi)業(yè)后會(huì )面臨很多問(wèn)題，例如市場(chǎng)培育、商戶(hù)投訴、消費者投訴、機電維護、環(huán)境維護、活動(dòng)策劃、租戶(hù)調整等，這些工作內容又是跨專(zhuān)業(yè)的，需要依賴(lài)于項目的運營(yíng)團隊。

不同階段組織結構設置的案例分析

以某企業(yè)為例，分析了商業(yè)項目不同發(fā)展階段的組織結構設置。該企業(yè)在集團本部成立了商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部，下設若干業(yè)務(wù)部門(mén)，如策劃部、招商部、推廣部、營(yíng)運部等。但是，考慮到各城市項目發(fā)展的差異，為了有效的開(kāi)展商業(yè)項目運作，該企業(yè)根據商業(yè)項目發(fā)展的階段設計了三類(lèi)漸變的城市組織結構。

針對新城市新項目建設招商期間的組織設計——集團包辦，一線(xiàn)配合。

在這個(gè)階段，由于新項目處于建設和招商的初期，集團會(huì )承擔更多的責任和工作，包括項目規劃、品牌招商、市場(chǎng)推廣等。而一線(xiàn)城市公司則主要負責配合集團的工作，提供當地的市場(chǎng)信息和資源支持。

針對新城市新項目開(kāi)業(yè)營(yíng)運期的組織設計——集團移交，公司即項目。

當新項目成功開(kāi)業(yè)并進(jìn)入營(yíng)運期后，集團會(huì )逐漸將管理權移交給一線(xiàn)城市公司。一線(xiàn)城市公司將負責項目的日常運營(yíng)和管理，包括商戶(hù)管理、市場(chǎng)活動(dòng)策劃、客戶(hù)服務(wù)等。這種設計可以使一線(xiàn)城市公司更好地了解當地市場(chǎng)情況，快速響應市場(chǎng)變化。

針對成熟城市多項目開(kāi)發(fā)營(yíng)運期的組織設計——集團放權，城市商業(yè)實(shí)體化。

在成熟城市，隨著(zhù)多個(gè)商業(yè)項目的成功開(kāi)發(fā)和運營(yíng)，一線(xiàn)城市公司將逐漸成為一個(gè)獨立的商業(yè)實(shí)體。集團將賦予一線(xiàn)城市公司更大的自主權和決策權，包括項目選擇、投資決策、運營(yíng)管理等方面。這種設計可以使一線(xiàn)城市公司更加靈活地應對市場(chǎng)變化，實(shí)現快速發(fā)展。

商業(yè)管理公司的組織架構調整與設置是一個(gè)復雜的過(guò)程，需要考慮多種因素，包括戰略定位、資源把控能力、管理能力和運營(yíng)能力等。通過(guò)合理的組織架構調整與設置，可以有效地提升企業(yè)的運營(yíng)效率和競爭力。

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